조영광: 한복 모두 왜 인기가 많은지

최근에는 한복이 모두 아까운 창시자 겸 CEO 조영광이 정확한 말로 알려줬는데, 지금의 한복은 왜 이렇게 인기가 많은지 업적이 끊임없이 상승할 수 있다.

2012년 한밤중 제남 천성공원 근처 식당에서

창시자 조영광은 다른 몇몇 연합 창립자들과 광고를 던지지 않기 위해 “광고를 던지고 나서야 더 많은 소비자들이 더 많은 융자를 얻을 수 있다 ”고 말했다.

조영광은 IDG 에서 던진 1000만 달러의 융자 중 2000만 달러를 내며 전국의 중매를 중매하는 아파트 광고를 한 바퀴 내며 급속히 융자를 위한 것으로 알려졌다.

"광고를 다 던지면 융자를 받지 못했는데, 한도의숙사는 어떻게 해야 하나요?"

공동 창시자 유군광은 중 최강 반대 목소리의 하나이며, 또 다른 연합창시자 장홍노도 재무의 측면에서 가능한 위험을 분석하고, 그들은 더 많은 위험을 고려하고 있다.

유군광은 "융자가 없다면 예안이 있어야 한다. 그렇지 않으면 직접적으로 업무에 영향을 줄 것이다"고 회상했다.

같은 시기, 범객성품은 왕라단, 한한한, 이우춘 등 모델을 주제로 한 광고를 잇달아 선보이며, 모든 중점도시의 거리와 골목을 가득 차고, 구두류전상 악동들이 광고를 대량 투입하기 시작했고, 창시자 필승은 의견 없이 투자자들의 돈을 불태우며 급진해 반년 만에 막대한 손실에 빠졌다.

즐거움이나 범객이든 모두 전기상업의 정상에 오른 적이 있다. 한때 풍조가 무량한 뒤 신속하게 운락하여 다시 원기를 회복하기 어렵다.

결국 조영광의 생각은 실현되지 못했지만 창시팀은 합의를 이루고 한도의숙은 업무에만 돈을 던졌다.

이 해 한도의장은 400명의 직원들 규모를 1100명으로 확장하여 상품을 착실하게 공급 체인 개혁을 강요하고, 기하 하 의 브랜드 AMH 를 창립하고, 이어 패션 브랜드 왕국의 도로를 열광했다.

한도의장은 매번 행운의 자리를 밟아서 잔혹한 경쟁에서 살아남을 수 있다.

그러나 운은 작은 요소일 뿐, 한도의의 뒷면에서 다른 이야기가 보일 수도 있다.

사막에서 자란 나무

창립한 도의사 앞에 산동인 조영광은 이미 전자상업계에서 7년 동안 아르바이트를 했다.

화장품부터 임산부복까지, 재미부터 타오바오까지, 그는 어떠한 기회를 놓치지 않았지만, 결과는 단순히 인심적으로 시장의 변화를 맡았지만 점포의 발전은 매우 느리고, 도대체 어떤 제품은 시장이 있는지?

어떻게 차이화 경쟁을 할 수 있습니까?

그는 아무리 생각해도 이해할 수 없다.

이때 그는 산둥 국제경제기술협력회사 (산동성 최대 무역회사)의 주한 직원으로 한국의 주문을 받아 중국 생산을 맡았다.

2007년 그는 한국 tricycle 의 패션 여장회사의 주문을 받았다.

이 주문서는 이전과 달리 일반적인 회사는 생산상 서너 벌의 옷을 생산하고, 매상 상마다 만원을 생산하고, 이 회사는 직접 생산상 700벌의 옷을 생산하고, 구체적으로 어떤 스타일을 생산하는 것인지 생산 업체가 결정한다.

디자인은 많지만 주문량은 적어도 수백 건, 많으면 수천 건, 팔면 잘 팔고 다시 오게 된다.

스타일이 많고 빨리 업데이트, 귀환, 신속하게, 조영광은 자신이 마침내 여러 해 동안 고생한 모드를 찾았다고 생각한다.

2008년 3월 한도의사 브랜드가 정식 성립되어 한국 의상을 돌파구로 했다.

조영광은 한도의사를 ‘한국 대리 전문가 ’로 자리매김해 먼저 구매자를 양성했다.

그는 대부분의 회사자원을 구매자에 올려 50명의 구매자 팀을 구성해 한국 1000개 브랜드에서 매일 8개 옷을 고르고 한도의는 하루 경신에 400 위안에 달한다. 새 옷으로 운영하는 비용은 10위안이다.

당시

검색은 새 시간 정렬에 따라 조영광은 제품만 확충하려고 했는데, 유량은 예상치 못했다.

지금의 안목으로 보면, 당시의 한도의사는 ‘사막에서 자란 나무 ’였다. 제남이는 인터넷과 인연을 끊는 곳, 한도의는 자원, 무경험, 자금 부족.

베이징의 금전과 광저우의 인맨은 대부분 지역의 우세한 빛을 묻혔고, 창시자 대풍은 자신이 의상 디자이너였고, 인만 창시자 방건화는 의류 업계의 베테랑, 한국어 조영광은 의상에 대해 전혀 통하지 않았다.

아직 모자라, 조영광은 선후 다섯 분과 의상과 관련이 없는 파트너: 유군광, 장홍하, 두정국, 오진도, 근동, 전공 여섯 명의 합동자를 각각 책임지고 있다.

“이 창시팀은 직업 매니저의 요구에 따라 구성된 것이다.”

조영광은 창시팀이 평균 주식을 지닌 주식 구조를 채택하고, 6명의 파트너 수가 가까운 지권을 가졌다.

그러자 여섯 사람 사이에 빠른 소통 메커니즘을 세웠다.

그들은 QQ 군을 가지고, 첫 시간 동안 일을 통해 소통할 것이다.

중대한 사항은 세 명의 이사 동의가 있어야 집행할 수 있다.

뿐만 아니라 한반도 식당에서 한 방을 남겼고 출장을 제외하고는 6명의 파트너가 매일 함께 밥을 먹고 30분 동안 식사하고 한시간 반 토크를 하고, 한 시간 반 동안 대화를 나누며, 빠른 협상 회사의 크고 작은 일들을 통해 여태까지 유지되고 있다.

이들은 서로 다른 경력을 갖고, 각기 다른 사고방식을 갖고 회사 다른 업무부문을 책임지고, 문제에 직면할 때 재빨리 토론을 하고 결정을 내리고, 이런 합동업자 제도는 한도의는 중대 결책에서 실수하지 않고 있다.

그룹 제에서 자사 브랜드 까지 뻗다

한도의사에서 가장 흥미진진하게 즐기는 것은 그룹을 중심으로 하는 아이템 전과정 운영 체계다.

2012년 한도의사의 그룹제는 갈수록 성숙해지고, 기본적인 제품 그룹은 디자이너, 페이지 제작 전문원 및 상품 관리원으로 구성됐다.

각 제품 그룹 의 책임, 권, 이익 은 판매 임무 지표, 매출, 털 이율 및 재고 회전 을 포함, 권리 는 디자인, 사이즈, 재고 심도, 기준 판매 가격, 참여 활동, 세일 리듬, 심도, 이익 은 모리 에서 추출한 추출 했 다.

현재 한도의사는 300여 개 제품 그룹을 보유하고 있으며 그룹제를 둘러싸고 있으며, 한도의사는 11개 직능 부문으로 발전해 그룹 서비스를 제공하고, 그중에는 타오타오타오타오타오 운영을 포함해 전체 기획부, 공급사슬 생산과 저장부, 촬영, 기술, 객복 등 전문 부문에 재무, 인자, 인자, 행정 등 후대 부문까지 포함해 엄청난 부능형 관리 구조를 형성하고 있다.

그룹 제작의 배후에는 한도의가 자주적으로 개발한 전 IT 시스템은 무시할 수 없는 공신 중 하나다.

2015년 쌍11, 한도의사의 오피스텔 등화는 밝아졌고, 모든 사람들이 화면에 있는 숫자를 팽팽히 지켜보고 있으며, 브랜드 장문인들은 실시간으로 자원을 조율해야 하고, 관리진은 잠을 이루지 않고 긴장된 분위기에서 한 사람만 여유롭게 커피를 마시며, 타오바오바오 구경을 할 수 있는 상품을 살펴봤다.

그는 한도의사 정보센터인 조홍량 감독이자 그룹 체제의 배후 영웅이자 한도의사를 위해 주영 업무와 관련된 IT 시스템을 11개 개발했다.

그의 시각에서 보면, 한도의사의 발전 과정 중 성립부터 2011년까지 운영, 2011년부터 2014년까지 기획으로 리듬을 통제하고 있다. 2014년 이후 IT 시스템이 회사 각 단계에 개입돼 단순한 도구 역할은 아니다.

일찍부터 한도의는 다른 전자상회사와 마찬가지로 외부 OMS, ERP, WMS, 이러한 시스템의 우세는 보적성이 강하고 대부분의 사업가들의 수요를 충족시키지만, 그룹제는 순조롭게 운행할 수 있을 때, 한도의 체량은 매일 수만 단판에 노출되어 기존 활동이 나타나면 시스템 카드, 튼의 상황이 생길 수 있으니, 11을 언급할 필요가 없다.

한편 업계 통용 시스템은 한도의사의 개성화 수요를 만족시킬 수 없다. 2014년 1월 한도의사가 연발 자원을 투입하기 시작했다. 2015년 4월 새 시스템이 전면적으로 상위됐다. 이 해의 쌍11. 한도의실이 가장 가볍고 안정적인 해인 조홍량은 “내가 한도의사 후 처음으로 투11에서 물건을 사러 왔다 ”고 웃었다.

한도의사의 그룹제는 각 그룹의 권리, 책임, 유리를 명확히 분배하고, 늙은 ERP 는 빈틈이 많았고, 단거심의 과정이 너무 지루하고, 새로운 시스템에서 조홍량이 그의 팀을 이끌고 전체 프로세스를 구성하고, 공급 사슬을 재구성했다.

한도의사 자신이 개발한 IT 시스템을 언급하면 조홍량은 기자에게 자신만만하게 기자를 알리고, 한도의사의 OMS 는 중국 상업에서 가장 강하고, 하나는 없다.

그는 국내 동업자 중 일부 일처리극한은 18만 명이지만 현재의 한도의사에는 쌍11백만 주문량이 몇 배나 되더라도 안정적으로 운행할 수 있다고 말했다.

재건축

한도의는 스마트화된 IT 시스템을 빌려, 또 다른 개선은 유연성 공급 사슬에 있다. 업무의 효율과 분배가 체계적으로 최적화되고, 공장분단 등을 어떻게 주느냐에 따라 조홍량은 지능화 계산법은 잠재묵화 과정을 추진해 한도의의 외투사가 하나의 데이터회사로 바뀌고, 일부 지표에 따라 복장의 복장을 판단할 수 있다.

한도의사는 2010년부터 공장과 호흡을 맞췄지만 소량, 여러 차례, 시즌 급속히 돌아오는 주문 특징은 당시 산둥 지방의 공장을 만나지 않고, 심지어 국내 공장도 만나지 않고 장기, 단량의 해외 주문서에 더 익숙하다.

2013년 한도의사의 생산 주문서는 1만 명당 평균 200건이다.

이 숫자의 배후에는 5억 위안을 넘는 물감 자금이 유전돼야 한다. 이것도 한도의류 상류단의 자본이 된다.

2013년부터 한도의사는 4차원의 유연성 공급 체인 개조 계획을 조성하고 순차적으로 점진했다.

첫째, 큰 데이터 수집, 분석, 응용 핵심, 회사 IT 를 의뢰, 소프트웨어 개발과 기반 하드웨어 시설, SCM, CRM, BI 시스템이 속속 상위권에 오르며, 동기 공급 업체를 보완하고 있다.

관리의 정준도와 시효성을 강화하다.

둘째, 우수한 자원산 원지, 유목 전공 ’ 의 공급 사슬 배치 전략을 확립하다.

셋째, 산원지 공급업체와 손잡고, 모듈화 생산 흐름을 구분하는 자원 배치, 복장 추가 공업 조직 구성.

넷째, 유도 공급 사슬을 확대하는 서비스 외연.

2015년 쌍11, 7년간 쌓인 유연성 공급 사슬이 본격적으로 개방되면서 한도의제 생태운영상의 중요한 구성 부분이다.

조성제와 유연성 공급 사슬을 최적화시키면서 한도의사는 자브랜드를 넓히기 시작했다.

2012년 4월 한도의사의 첫 번째 키의 브랜드 AMH 가 본격적으로 상위해 건강한 태세로 발전했다.

사실 한도의는 창립초기에 20여 개의 상표를 단숨에 등록해 최초의 디자인에서 한도의는 보결같은 브랜드그룹이 되어야 한다.

한도의는 7년간의 시간을 들여 한도의사 브랜드를 부화시킨 16개 브랜드, 한도의사 2.0에 들어서기 시작했다.

이후 부화 브랜드 프로세스 제도화, 성숙한 브랜드 지탱 시스템, 결국 패션 브랜드 부화 브랜드.

한도의사 3.0인 패션 브랜드 부화품대 운영 단계다.

그러나 한도의주에서는 인격화 브랜드를 창립해야 한다는 것을 발견했다.

영혼이 있는 인격화 브랜드를 찾기 위해 2014년 8월 한도의사가 제남에서 벗어나 베이징에서 지사를 만들어 전문 인력을 끌어들이고 있다.

이는 양선 병행 방식으로 사치스러운 여장 브랜드 ‘백록어 ’로 베이징에서 제품 을 담당하고 있으며, 제남이 운영을 맡으며, 너무 빠른 소통 원가가 이 계획을 유산시켰다.

반년 후 브랜드 팀이 제남으로 귀속되었다.

베이징지사는 한도의사가 많은 시오경험 중 하나가 되지만 조영광은 대운영 방식으로 묘자를 고르는 것이 현실이다.

“풍샤강, 손해평은 전국적으로 협력할 만한 좋은 싹을 찾아야 한다. 아무리 좋은 싹을 찾아도 배후에는 강력한 힘이 필요하다 ”고 말했다.

조영광 소개.

현재 한도의장은 이 자원을 더 많은 브랜드에 개방해 진정한 생태운영상이 되고 있다.

한도의주전략협력부 이성 역시 브랜드를 대신해 대운영, 한도의집과 TP 서비스업체의 본질적인 구별이 있다. 많은 TP 서비스상들이 이미 성립된 브랜드를 접수하고, 브랜드건설을 절감하는 과정은 1부터 10일까지, 한도의는 0부터 1부터 1까지 자신의 브랜드를 창립하는 것으로, 브랜드의 성장 경험과 경험이 있다. 브랜드가 이뤄질 뿐만 아니라 더 가치를 가져야 한다. 이 점에 한도의는 순수한 세대 운영상보다 더 이해할 수 있다.

한편, 한도의사는 브랜드운영상 차원에서 대외협력을 하고 자신의 주영업무가 상대적으로 평온하고, 더욱 거시적이고 긴 각도로 목표를 세우고 상호 인정하고 브랜드와 심도 있게 협력할 수 있다.

한도의사의 다음 단계는 4.0단계인 인터넷 패션 브랜드 생태계 운영 단계다.

지환 블루오션 브랜드 부화 기지 사장은'천하망상'에 대해 한도의사 패션 브랜드 생태시스템의 주요한 계통으로 플랫폼의 지환 블루오션이 출범 전 창신공장과 3W 커피를 포함한 여러 부화기를 고찰해 중국, 초급 부화기는 너무 많아 사무실 장소를 제공할 뿐, 이 기초에서 일부 부화기는 창업팀에 인맥, 자금 등을 제공할 수 있도록 지원할 수 있으며, 지환 블루오션에 비해 중소브랜드'부에너지'를 꼽았다.

가붕이 보기에는 한도의사가 인터넷에 적합한 규칙을 만들어 중소브랜드의 생존을 위한 성장시스템이다.

기존 대운영 패턴과는 전혀 다른 것은 한도의사의 생태시스템이 검증됐고, 모색 끝에 한도의장은 일선에 따라 생태시스템을 조정하는 것이다.

이 과정에서 한도의사는 플랫폼과 중소상가를 연결하는 교량에 상당하고, 플랫폼은 큰 방향과 트렌드를 제시할 수 있다. 한도의는 실천경험을 통해 소화하고'술 '차원에서 중소브랜드를 지원한다.

2015년 9월 한리자본연합 구목왕은 한도의에게 투자했다.

한리 자본 회장 전학장은 한도의사의 발전은 예상 밖이 아니라 장래의 의류 브랜드에서 한도의장은 100억 원까지 넘는 회사라고 자신만만하게 말했다.

조영광

한도의사의 창시자 외에도 조영광은 또 하나의 신분을 가지고 있다.

많은 사람들의 인상 속에서 조영광은 사장이 없는 사람이다. 이는 그가 뚜렷한 투턱과 뚱뚱한 몸매가 있기 때문일 뿐만 아니라 그의 뼈 속에 새겨진 친화력이 있기 때문이다.

이를 위해 한도의사의 많은 직원들이 ‘안서코치 ’라고 불리며 표정을 지었다. 다른 파트너들도 없는 대우다.

2008년 웨이보가 없던 웨이보에 웨이보가 없었던 시절에 조영광은 타오보포럼에서 활약했다.

그는 매번 한국으로 가서 대매하고 쇼핑을 하고 물건을 사면 사진의 형식으로 포럼에 널려 있다.

"저는 이미지가 별로인 남자지만 카메라를 들고 다니며 포럼에 올라와 1년 만에 대리 1위가 됐다."

조영광은 ‘천하인터넷 상인 ’, ‘장대혁의 패턴 내가 7년 전에 하고 있는데, 1세대 왕홍이다 ’고 놀렸다.

2012년 3월 조영광은 "오늘 회사 동료들에게 비판을 받았습니다. 자랑 은이라고...

며칠 동안 침묵하고 내 몸을 섬기다.

2016년 3월 조영광의 웨이보 팬들은 51만 명을 넘어 절대 숫자로 볼 때 이미 망홍으로 꼽힌다.

사실 조영광은 6년 전부터 팬경제로 한도의의 브랜드력을 높이고 있다.

2010년 한도의사는 한도팬단을 내부에서 마련해 한성의 힘을 빌어 팬들과 결합시키기 바란다.

2013년 웨이보의 유량 배당을 따라 한도 팬덤도 정규로 향했다.

3년간의 운영을 거쳐 한도팬단의 전체 규모는 이미 모형을 갖추고 있다.

현재 SNS 부문은 한도팬단의 운영 업무를 담당하고 있으며 총 500개 팬덤을 운영하고 있으며, 그 중 100개는 활발한 팬덤으로 활동하고 있다.

매 팬덤의 팬덤은 수십만 ~수만 등 매년 한국을 위해 억대의 브랜드가 공개됐다.

"인터넷 업체로서 소비는 옷을 파는 이미지를 볼 뿐, 이런 방식을 통해 다방위, 전각, 입체적인 기업 이미지를 소비자들에게 보여줄 수 있다"고 말했다.

조영광은 이런 방식으로 브랜드와 소비자의 신뢰감을 조성할 수 있다고 말했다.

신뢰감은 소비자가 브랜드를 전파하는 첫걸음이다.

이동 시대가 되면 신뢰를 쌓는 방식도 바뀌고 있다.

웨이보 등 소셜 플랫폼의 출현은 정보 파편화, 제때에 화할 뿐만 아니라 더 많은 스타들이 개인적인 신분으로 이러한 루트에 등장해 팬들과의 정보장벽을 깨뜨렸다.

이동

시대에는 누구나 전파하는 능력이 있다. 오히려 퍼지는 루트와 원가가 가장 핵심이 아니다. 가장 핵심은 내용 제조 자체의 품질이다.

조영광은 좋은 전파 내용이 팬들과 브랜드 사이의 선을 끌어들이는 것처럼 두 사람을 하나로 융합시켜 고주파가 서로 전달과 영향과 연관성을 지닌다.

그의 고조는 창시팀을 골치 아프게 했다. "조씨는 내부에서 가장 많은 비판을 받은 사람이고, 그는 플랫폼이자 회사의 합작의 입구이다.

그의 생각은 유난히 많다. 각종 사람들과 이야기를 나누고, 많은 사람들이 그에게 (마이크로폰)를 붙인다. 그가 오는 사람은 거절하지 않는다.

유군광은 “요즘 우리는 카드를 걸고 고관과 훈련을 해야 하고, 중점적으로 훈련을 하는 대상이 바로 그 사람이다 ”고 웃으며 웃었다.